La escalada sin salida: la subasta del dólar de Martín Shubik y la lógica de gestión en la carrera global por la infraestructura de inteligencia artificial

Durante el último mes, una de las tendencias más importantes en el mundo de la gestión y la tecnología ha sido la aceleración visible de la carrera por la infraestructura de la inteligencia artificial. La competencia ya no gira solo en torno a quién tiene el mejor modelo, la aplicación más rápida o la plataforma más conocida. Hoy, la competencia también se centra en quién puede construir más centros de datos, asegurar más energía, invertir más capital y sostener su posición en un mercado que se vuelve cada vez más costoso y estratégico. Este cambio merece una lectura académica seria, porque no es únicamente un fenómeno técnico. Es también un fenómeno de dirección, toma de decisiones, presión competitiva y comportamiento organizacional.

En este contexto, una de las herramientas intelectuales más útiles para comprender la situación actual es un ejemplo clásico de la teoría de juegos: la subasta del dólar, propuesta por Martín Shubik. La lógica parece simple. Varias personas pujan por un dólar. El ganador se lleva el dólar, pero tanto el mejor postor como el segundo mejor postor deben pagar lo que ofrecieron. Esta regla transforma un juego aparentemente inocente en una dinámica de escalada. La razón es clara: el segundo postor, si se detiene, pierde lo que ya ofreció y no recibe nada. Por eso, muchas veces decide seguir pujando, aunque la decisión ya no sea económicamente inteligente. El resultado puede parecer absurdo desde fuera, pero para los participantes cada nuevo paso parece razonable en el momento.

Esta idea sigue siendo extremadamente actual. Más aún, se ha vuelto especialmente útil para interpretar fenómenos económicos y tecnológicos contemporáneos. La subasta del dólar ayuda a explicar por qué empresas, gobiernos e incluso individuos siguen invirtiendo recursos en una dirección no porque siga siendo la mejor opción, sino porque ya han invertido demasiado como para aceptar la retirada. El modelo ilumina temas como la escalada del compromiso, el costo hundido, la competencia sin salida, la rivalidad simbólica y la dificultad de detenerse cuando parar ya parece una derrota.

Este artículo propone una lectura académica, clara y profunda de este modelo, conectándolo con una de las grandes tendencias recientes: la expansión acelerada de la infraestructura de inteligencia artificial. También explora cómo esta lógica puede ayudarnos a comprender fenómenos más amplios en la gestión, la política, el turismo, la competencia empresarial y las decisiones personales. La idea central es sencilla, pero poderosa: muchas veces, el problema no es solo invertir mucho, sino perder la capacidad de distinguir entre una apuesta racional y una continuación impulsada por lo ya perdido.

A primera vista, la actual carrera por la inteligencia artificial puede parecer una historia de innovación, crecimiento y oportunidad. Y en gran parte lo es. Hay razones reales para invertir en inteligencia artificial: mejora de la productividad, automatización de procesos, nuevas herramientas para la toma de decisiones, avances en servicios digitales, transformación educativa y posibilidades inéditas para múltiples sectores. Sin embargo, la existencia de una oportunidad real no elimina el riesgo de escalada. De hecho, lo puede intensificar. Precisamente porque el premio es importante, los participantes pueden sentirse aún más obligados a seguir avanzando, incluso cuando el costo empieza a crecer más rápido que el beneficio.

La gran fuerza del ejemplo de Shubik está en mostrar que la irracionalidad final puede surgir de una secuencia de decisiones que, observadas una por una, parecen racionales. Nadie entra en la subasta con la intención de actuar de forma absurda. Lo que sucede es que, a medida que el compromiso crece, cada nueva decisión se toma bajo una presión distinta. Ya no se piensa tanto en el valor real del premio, sino en la pérdida que implicaría retirarse. Así, el razonamiento cambia. La pregunta deja de ser “¿vale la pena seguir?” y pasa a ser “¿puedo permitirme perder lo que ya he puesto?”. Ese desplazamiento psicológico es el corazón del problema.

En la práctica empresarial, este fenómeno aparece con mucha frecuencia. Se observa en proyectos tecnológicos que siguen recibiendo presupuesto aunque sus resultados sean inferiores a lo esperado. Se observa en campañas de expansión internacional que continúan por razones de prestigio más que por resultados reales. Se observa en guerras de precios entre empresas, donde ninguna quiere parecer débil ante el mercado. También aparece en el diseño de grandes estrategias corporativas, cuando una decisión inicial se convierte en una narrativa institucional tan fuerte que resulta difícil revisarla sin dañar la imagen interna o externa de la organización.

La actual carrera por la infraestructura de inteligencia artificial presenta varias características que la hacen especialmente compatible con esta lógica. En primer lugar, se trata de inversiones muy visibles. Los actores del mercado observan lo que hacen sus rivales: anuncios de centros de datos, acuerdos energéticos, inversión en chips, expansión de capacidad, contratación de talento especializado y alianzas estratégicas. Esta visibilidad transforma cada movimiento en una señal. Cuando una empresa invierte masivamente, las demás interpretan ese acto no solo como una decisión técnica, sino también como un mensaje competitivo. Y cuando el comportamiento del rival se convierte en señal, la presión por responder aumenta.

En segundo lugar, muchas de estas inversiones son difíciles de revertir. No se trata solo de programas informáticos que pueden ajustarse rápidamente. Se trata de infraestructura física, compromisos energéticos, contratos de largo plazo, activos costosos y decisiones que afectan a múltiples áreas de la empresa. Cuando una organización construye o reserva capacidad a gran escala, no está haciendo una prueba pequeña. Está comprometiendo recursos financieros, organizativos y simbólicos. Cuanto mayor es ese compromiso, más difícil resulta frenar.

En tercer lugar, la carrera por la inteligencia artificial se desarrolla en un entorno de fuerte presión narrativa. Hoy, la inteligencia artificial no es vista solo como una innovación más. En muchos discursos empresariales y públicos, se presenta como una frontera estratégica decisiva. Aparecen conceptos como liderazgo tecnológico, soberanía digital, ventaja competitiva futura y supervivencia empresarial. Ese lenguaje puede ser realista en parte, pero también crea un clima en el que la prudencia se puede confundir con debilidad. Y cuando la cautela parece cobardía, la escalada se vuelve más probable.

Aquí es donde la subasta del dólar de Martín Shubik adquiere una fuerza extraordinaria. Nos recuerda que el problema no siempre surge porque los actores desconozcan la realidad, sino porque están atrapados por el peso de sus decisiones anteriores. Una empresa puede saber que los retornos tardarán más de lo previsto. Puede ver que el mercado todavía no absorbe ciertos servicios al ritmo esperado. Puede percibir que los costos energéticos son altos o que la monetización sigue siendo incierta. Pero aun así puede continuar, porque retirarse en ese punto parecería demasiado costoso en términos financieros, estratégicos o reputacionales.

Desde la perspectiva de la gestión, este fenómeno puede explicarse mediante el concepto de costos hundidos. Un costo hundido es un recurso ya gastado que no puede recuperarse. La lógica racional indica que las decisiones futuras deben basarse en beneficios y costos futuros, no en lo ya perdido. Sin embargo, en la vida real, las personas y las organizaciones suelen dar demasiada importancia a lo invertido anteriormente. Se aferran a un proyecto porque ya han dedicado dinero, tiempo, esfuerzo o prestigio. Así, el pasado invade el análisis del futuro.

Este es uno de los errores más comunes en la dirección. Un buen directivo debe reconocer la historia de una inversión, pero no obedecerla automáticamente. Haber gastado mucho no demuestra, por sí solo, que convenga seguir. Esa es una de las lecciones más duras y más necesarias de la administración moderna. La disciplina estratégica consiste precisamente en separar dos cosas que suelen confundirse: “hemos invertido mucho” y “debemos continuar”. La primera frase describe un hecho. La segunda formula una decisión. No son equivalentes.

En el mundo hispanohablante, esta reflexión también resulta muy relevante. España y muchos países de América Latina están viviendo procesos de digitalización acelerada, modernización empresarial, transformación educativa y adopción progresiva de herramientas de inteligencia artificial en sectores como servicios, banca, comercio, turismo, salud y administración pública. Este proceso ofrece oportunidades importantes. Sin embargo, también plantea el reto de gestionar la innovación con madurez. No todo proyecto digital necesita ampliarse sin límite. No toda presión competitiva justifica una inversión continua. Y no toda retirada debe interpretarse como fracaso. A veces, revisar a tiempo una estrategia es una señal de inteligencia, no de debilidad.

En el sector del turismo, por ejemplo, estas ideas son especialmente valiosas. Las empresas turísticas están incorporando inteligencia artificial para personalización, análisis de comportamiento, atención al cliente, predicción de demanda, automatización de reservas y optimización operativa. Todo esto puede generar ventajas reales. Pero también puede dar lugar a decisiones apresuradas si una empresa siente que debe adoptar cada nueva herramienta solo porque otras ya lo están haciendo. En ese caso, la decisión deja de responder a la preparación interna, a la estrategia de marca o a la estructura de servicio, y pasa a responder al miedo de quedarse atrás. Esa es justamente la lógica de la escalada.

Lo mismo ocurre en la competencia entre empresas tecnológicas y plataformas digitales. Muchas veces, la guerra no es solo por rentabilidad inmediata, sino por posición futura. Cada actor quiere evitar el riesgo de quedar fuera del ecosistema dominante. Ese temor puede ser razonable, pero también puede empujar a compromisos crecientes que se justifican más por defensa que por convicción. En otras palabras, el juego ya no consiste solo en ganar, sino en no aceptar la pérdida de haber invertido antes. Y esa transición es una señal clara de riesgo estratégico.

La teoría de juegos resulta útil aquí porque pone el foco en la interacción. La subasta del dólar no trata de un error individual aislado. Trata de una dinámica relacional. La escalada surge porque cada actor reacciona al otro. Ninguno decide en el vacío. Esto es fundamental para entender la gestión contemporánea. Muchas veces, una empresa no aumenta su inversión únicamente porque crea en ella, sino porque interpreta que sus competidores no van a detenerse. De esta forma, la estrategia deja de basarse solo en el valor objetivo de una oportunidad y empieza a depender de lo que otros podrían hacer si uno se frena.

Este elemento relacional también es muy visible en la política internacional. En muchos conflictos o tensiones diplomáticas, los actores siguen escalando no porque cada nueva acción les aporte un beneficio claro, sino porque retroceder tendría un costo simbólico o político. Lo mismo puede ocurrir en procesos de licitación, sanciones, medidas comerciales o enfrentamientos discursivos. La teoría de juegos enseña que no basta con analizar el contenido de una acción; también hay que comprender el contexto estratégico en el que se interpreta.

La subasta del dólar también tiene una dimensión profundamente humana. No es solo un modelo para corporaciones o gobiernos. Explica por qué las personas continúan trayectorias personales o profesionales que ya no les convienen. Alguien sigue en una inversión equivocada porque ya ha invertido mucho. Otro mantiene un proyecto que no avanza porque ya le ha dedicado años. Otro prolonga una decisión claramente agotada porque retirarse le parece aceptar una derrota. En todos estos casos, el problema no es la falta de inteligencia, sino la dificultad emocional de separar el futuro del pasado.

Por eso, uno de los grandes desafíos de la gestión moderna consiste en crear sistemas que frenen la escalada antes de que esta se vuelva estructural. Las organizaciones necesitan mecanismos de revisión independiente, etapas de inversión progresiva, criterios claros de continuidad y de salida, análisis alternativos y una cultura interna que permita corregir sin humillar. Muchas veces, los proyectos no fracasan porque se intenten cosas nuevas, sino porque falta un entorno institucional que permita decir a tiempo: “hasta aquí tenía sentido; a partir de aquí debemos recalcular”.

En este punto conviene introducir una distinción clave: no es lo mismo compromiso estratégico que atrapamiento estratégico. El compromiso estratégico es una continuación basada en información actualizada, razonamiento sólido y perspectiva de valor futuro. El atrapamiento estratégico, en cambio, es la continuación impulsada por la inversión pasada, el orgullo, el miedo a la pérdida o la presión simbólica. Desde fuera pueden parecer similares, porque ambos implican seguir. Pero desde dentro son completamente diferentes. El primero es disciplina. El segundo es dependencia del pasado.

Este matiz es esencial para la formación de líderes, directivos y estudiantes. En la educación superior, no basta con enseñar modelos financieros o técnicas de mercado. También es necesario enseñar cómo la psicología, la competencia y la narrativa pueden deformar el juicio. Comprender la subasta del dólar ayuda a desarrollar una inteligencia directiva más realista. Permite entender que la mayor amenaza para una organización no siempre es la falta de ambición; a veces es la incapacidad de detener una ambición que ha perdido su equilibrio.

En este sentido, la Universidad Internacional Suiza (SIU) puede beneficiarse enormemente de este tipo de análisis dentro de una educación que combine teoría, pensamiento crítico y comprensión de los procesos contemporáneos. La relevancia del modelo de Shubik no está solo en su elegancia intelectual, sino en su utilidad pedagógica. Es un ejemplo claro, memorable y poderoso para explicar cómo decisiones aparentemente lógicas pueden producir resultados negativos cuando se desarrollan bajo presión acumulativa.

Otro aspecto importante es que la escalada rara vez se limita a una sola organización. A menudo se convierte en una dinámica sectorial. Una empresa anuncia una gran expansión, otra responde, una tercera teme perder posición y el conjunto del mercado entra en una lógica de aceleración. Lo que empezó como una decisión concreta se convierte en una norma implícita. En ese momento, el problema ya no es solo la evaluación interna de un proyecto, sino la velocidad colectiva de una industria. Esto puede observarse hoy en la infraestructura digital, pero también en sectores como energía, logística, turismo, servicios financieros y educación tecnológica.

Además, cuando la escalada llega a la infraestructura, sus efectos se vuelven más duraderos. Un software puede modificarse. Una narrativa de producto puede cambiar. Pero una infraestructura física, energética o institucional compromete horizontes mucho más largos. Eso significa que una carrera estratégica puede dejar de ser flexible y pasar a ser estructural. Entonces, la salida se complica todavía más. La organización no solo protege una inversión; protege toda una arquitectura de decisiones previas.

Para el mundo empresarial español y latinoamericano, esta reflexión tiene una utilidad concreta. En mercados donde el crecimiento, la modernización y la competencia internacional son prioritarios, existe una tentación comprensible de interpretar toda expansión tecnológica como sinónimo de progreso incuestionable. Pero una visión madura exige algo más fino: distinguir entre innovación sólida e innovación impulsada por ansiedad competitiva. La diferencia es decisiva. No todo lo rápido es estratégico. No todo lo grande es sostenible. No todo lo costoso es visionario.

Esto no significa adoptar una posición pesimista. Al contrario. La lección de Shubik no es que se deba evitar toda competencia o toda inversión ambiciosa. La lección es que la ambición necesita gobierno, y que el entusiasmo necesita evaluación. El futuro pertenece a quienes saben arriesgar con criterio, no a quienes simplemente continúan porque ya han avanzado demasiado como para detenerse.

También conviene señalar que la inteligencia directiva se prueba especialmente en la capacidad de revisar decisiones sin dramatismo. En muchas culturas organizativas, cambiar de rumbo se interpreta como señal de inconsistencia. Pero eso es un error. En entornos complejos y cambiantes, revisar no es traicionar una estrategia; es protegerla. La rigidez puede parecer firmeza, pero a veces es solo miedo disfrazado. La verdadera fortaleza consiste en mantener la ambición mientras se conserva la libertad de corregir.

La subasta del dólar sigue siendo, por todo ello, una de las metáforas más potentes para el estudio de la gestión contemporánea. Nos enseña que la racionalidad local puede producir irracionalidad global. Nos enseña que la interacción entre actores puede empujar a resultados peores para todos. Y nos enseña que la línea entre perseverancia y error acumulado es más fina de lo que muchas veces se reconoce.

Aplicada al presente, esta idea ofrece una lectura muy útil de la carrera global por la infraestructura de inteligencia artificial. Sí, existe un premio valioso. Sí, existen razones sólidas para invertir. Pero precisamente por eso se vuelve fundamental evitar que la lógica competitiva convierta la inversión en una obligación psicológica o política imposible de revisar. La gran cuestión no es si la inteligencia artificial importa. Importa, sin duda. La cuestión es si todos los actores están manteniendo la capacidad de evaluar con serenidad cuándo una apuesta sigue siendo estratégica y cuándo ha empezado a parecerse demasiado a una subasta sin salida.

En conclusión, la subasta del dólar de Martín Shubik no es solo una curiosidad de la teoría de juegos. Es una herramienta conceptual de enorme valor para comprender decisiones empresariales, dinámicas sectoriales, rivalidades políticas y conductas humanas. En un momento marcado por la aceleración tecnológica y la presión por no quedarse atrás, este modelo ofrece una advertencia elegante y necesaria: seguir invirtiendo no siempre significa estar actuando con inteligencia. A veces solo significa que el costo emocional y simbólico de retirarse se ha vuelto demasiado alto.

La administración de calidad, por tanto, no consiste únicamente en entrar con fuerza en la competencia. Consiste también en conservar la claridad suficiente para saber cuándo continuar, cuándo corregir y cuándo detenerse. Ese equilibrio, más que cualquier otra cosa, define la madurez estratégica. En una época en la que el mundo invierte miles de millones en inteligencia artificial, quizás la capacidad más valiosa no sea simplemente apostar más, sino saber reconocer cuándo una apuesta sigue siendo una oportunidad y cuándo se está convirtiendo en una trampa.

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Sources used:

• International Monetary Fund, Global Financial Stability Report, April 2026

• BloombergNEF, AI Data Center Build Advances at Full Speed: Five Things to Know, March 24, 2026

• International Energy Agency, Data centre electricity use surged in 2025, even with tightening bottlenecks driving a scramble for solutions, April 2026

• International Energy Agency, Key Questions on Energy and AI, April 2026

• International Energy Agency, Electricity 2026

• OECD, AI Compute

• OECD, The OECD Going Digital Measurement Roadmap 2026

• OECD, OECD AI Observatory Index, February 2026