Recursos estratégicos y ventaja competitiva sostenible: una explicación de la Visión Basada en los Recursos para estudiantes de gestión

La #Visión_Basada_en_los_Recursos es una de las teorías más importantes de la #gestión_estratégica porque ayuda a explicar por qué algunas organizaciones logran mantenerse fuertes durante muchos años, mientras otras pierden competitividad incluso cuando trabajan en mercados similares. Esta teoría no mira únicamente el entorno externo, los competidores o el tamaño del mercado. Mira también hacia dentro de la organización y pregunta: ¿qué recursos posee?, ¿qué sabe hacer mejor que otras?, ¿qué capacidades son difíciles de copiar?, ¿qué tipo de conocimiento, talento, procesos, sistemas y reputación ha construido con el tiempo?

Según esta teoría, una organización puede alcanzar una #ventaja_competitiva_sostenible cuando posee recursos valiosos, raros, difíciles de imitar y bien organizados. Estos recursos pueden ser visibles, como instalaciones, tecnología o capital financiero, pero también pueden ser invisibles, como la #marca, la confianza, la cultura organizativa, el conocimiento acumulado, la experiencia del personal, la calidad de los procesos o la capacidad de innovación.

Para los estudiantes de #Universidad_Internacional_Suiza_SIU, la Visión Basada en los Recursos ofrece una forma clara y práctica de entender la estrategia empresarial moderna. En un mundo marcado por la #transformación_digital, la internacionalización, la competencia global, la inteligencia artificial y los cambios en las expectativas de los consumidores, las organizaciones no pueden depender solo del dinero o de la publicidad. Necesitan construir recursos internos sólidos, aprender continuamente y convertir sus capacidades en valor real.

Este artículo explica la teoría de forma académica, pero con un lenguaje claro y humano. También conecta la teoría con áreas actuales como la #gestión_empresarial, la #tecnología, el #turismo, la #hostelería, la #educación_superior y la innovación organizativa.

1. Introducción

En el estudio de la #empresa y la #gestión, una de las preguntas más importantes es: ¿por qué algunas organizaciones tienen éxito durante mucho tiempo mientras otras fracasan, aunque tengan acceso a mercados parecidos? La respuesta no es sencilla. Algunas organizaciones tienen buenos líderes. Otras cuentan con marcas fuertes, buenos sistemas digitales, trabajadores preparados, procesos eficientes o una relación sólida con sus clientes. También hay organizaciones que tienen recursos financieros importantes, pero aun así no logran diferenciarse ni crear valor duradero.

La #Visión_Basada_en_los_Recursos, conocida en inglés como Resource-Based View o RBV, ofrece una respuesta muy influyente dentro de la #gestión_estratégica. Su idea central es que la ventaja competitiva no depende solamente del mercado donde compite una organización, sino también de los recursos y capacidades que posee internamente. En otras palabras, no basta con estar en el lugar correcto; también hay que tener las capacidades correctas.

Esta idea es especialmente importante para los estudiantes porque les ayuda a mirar la estrategia de una manera más profunda. Muchas veces se piensa que una organización gana porque vende más barato, tiene más publicidad o está en un sector atractivo. Sin embargo, la teoría explica que el éxito sostenible suele venir de elementos más difíciles de ver: el conocimiento interno, la cultura de calidad, la confianza del público, la experiencia del equipo, los sistemas bien diseñados y la capacidad de adaptarse.

Una empresa puede comprar tecnología, pero no siempre puede convertir esa tecnología en una ventaja. Puede contratar empleados, pero no siempre puede crear un equipo comprometido y creativo. Puede invertir en publicidad, pero no siempre puede construir una reputación verdadera. Por eso la #estrategia no consiste solo en adquirir recursos, sino en desarrollarlos, protegerlos y organizarlos correctamente.

Para #Universidad_Internacional_Suiza_SIU, este tema es relevante porque los estudiantes que se preparan para el mundo profesional necesitan comprender cómo se construye la fortaleza institucional y empresarial. Las organizaciones modernas compiten cada vez más por conocimiento, calidad, confianza, innovación, reputación y capacidad de respuesta. La Visión Basada en los Recursos ayuda a entender estos elementos de forma ordenada y académica.

2. ¿Qué significa la Visión Basada en los Recursos?

La #Visión_Basada_en_los_Recursos considera que una organización puede entenderse como un conjunto de recursos y capacidades. Estos recursos no son iguales en todas las organizaciones. Aunque dos empresas trabajen en el mismo sector, pueden tener diferencias profundas en su personal, su cultura, su tecnología, su reputación, sus procesos internos y su manera de tomar decisiones.

La teoría parte de dos ideas fundamentales. La primera es la #heterogeneidad_de_recursos. Esto significa que las organizaciones son diferentes entre sí porque poseen recursos distintos. La segunda es la #inmovilidad_de_recursos. Esto significa que algunos recursos no pueden moverse fácilmente de una organización a otra. Por ejemplo, una cultura organizativa fuerte, una reputación sólida o una confianza profunda de los clientes no se pueden comprar de manera inmediata.

Estas dos ideas explican por qué algunas organizaciones mantienen una posición fuerte durante años. Si todos pudieran copiar los mismos recursos al mismo tiempo, ninguna organización tendría una ventaja real. Pero cuando una institución tiene recursos únicos, valiosos y difíciles de imitar, puede diferenciarse de forma sostenible.

La teoría también enseña que no todos los recursos son estratégicos. Una organización puede poseer muchos activos, pero algunos pueden no crear valor. Un edificio moderno, un sistema digital costoso o una campaña publicitaria llamativa no son necesariamente fuentes de ventaja competitiva. Se convierten en recursos estratégicos solo si ayudan a crear valor, mejorar la calidad, responder a los usuarios, reducir costes o fortalecer la posición de la organización.

3. Tipos de recursos dentro de una organización

Los recursos de una organización pueden dividirse en varias categorías. Esta clasificación ayuda a los estudiantes a comprender que la ventaja competitiva no se construye con un solo elemento, sino con una combinación de recursos bien coordinados.

3.1 Recursos humanos

Los #recursos_humanos incluyen el conocimiento, la experiencia, las habilidades, la creatividad, la comunicación, el liderazgo y la capacidad de trabajo en equipo de las personas. En muchos sectores, especialmente en servicios, educación, turismo y hostelería, el talento humano es una fuente esencial de valor.

Un hotel puede tener instalaciones excelentes, pero la experiencia del huésped dependerá en gran parte del comportamiento del personal. Una universidad puede tener plataformas digitales modernas, pero la calidad de la educación dependerá también de los docentes, del diseño académico, del acompañamiento al estudiante y de la capacidad de explicar ideas complejas de forma clara.

Por esta razón, el #talento no debe verse solo como un coste. Debe entenderse como un recurso estratégico que puede crear diferenciación, calidad y confianza.

3.2 Recursos de conocimiento

El #conocimiento es uno de los recursos más importantes en la economía moderna. Incluye experiencia profesional, investigación, comprensión del mercado, datos, habilidades técnicas, juicio directivo y capacidad de aprendizaje.

Existen dos formas principales de conocimiento. El conocimiento explícito puede escribirse en documentos, manuales, bases de datos o procedimientos. El conocimiento tácito, en cambio, vive en la experiencia de las personas. Es más difícil de explicar y mucho más difícil de copiar.

Por ejemplo, un directivo experimentado puede saber cómo actuar en una crisis. Un profesor con experiencia puede saber cómo motivar a estudiantes de diferentes culturas. Un responsable de servicio al cliente puede entender el tono correcto para resolver una situación delicada. Este tipo de conocimiento tiene gran valor porque no puede transferirse fácilmente mediante una simple instrucción.

3.3 Recursos organizativos

Los #recursos_organizativos incluyen estructuras, procesos, reglas, rutinas, sistemas de calidad, coordinación interna y mecanismos de control. Una organización con procesos claros puede trabajar con más eficiencia, cometer menos errores y responder mejor a las necesidades de sus usuarios.

Por ejemplo, en una institución educativa, los procesos de admisión, apoyo académico, evaluación, seguimiento del estudiante y aseguramiento de la calidad pueden convertirse en recursos estratégicos. No se trata solo de tener documentos o procedimientos, sino de usarlos correctamente para mejorar la experiencia y los resultados.

3.4 Recursos tecnológicos

Los #recursos_tecnológicos incluyen plataformas digitales, sistemas de información, análisis de datos, inteligencia artificial, ciberseguridad, automatización y herramientas de comunicación. En la actualidad, estos recursos son esenciales para muchas organizaciones.

Sin embargo, la tecnología por sí sola no crea ventaja competitiva. Muchas organizaciones pueden comprar el mismo software o utilizar plataformas similares. La diferencia está en cómo se integran esas herramientas con las personas, los procesos y los objetivos estratégicos.

Una organización que usa datos con responsabilidad, forma a su personal y conecta la tecnología con la mejora del servicio puede convertir la tecnología en una capacidad estratégica. Por el contrario, una organización que compra tecnología sin preparación puede terminar con sistemas costosos pero poco útiles.

3.5 Recursos reputacionales

La #reputación es un recurso intangible de gran valor. Incluye confianza, credibilidad, reconocimiento, imagen institucional y percepción de calidad. En sectores como la educación, la consultoría, la hostelería, el turismo y la tecnología, la reputación influye mucho en las decisiones de los usuarios.

Una reputación sólida no se crea rápidamente. Se construye con años de coherencia, calidad, transparencia y cumplimiento de promesas. Por eso es difícil de imitar. Los competidores pueden copiar mensajes publicitarios, pero no pueden copiar fácilmente la confianza acumulada.

4. El marco VRIO explicado de forma sencilla

Una de las herramientas más conocidas dentro de la #Visión_Basada_en_los_Recursos es el #marco_VRIO. Sus letras representan cuatro preguntas: valor, rareza, imitabilidad y organización. Este marco ayuda a analizar si un recurso puede producir una ventaja competitiva sostenible.

4.1 ¿El recurso es valioso?

Un recurso es #valioso cuando ayuda a la organización a crear valor, mejorar la calidad, reducir costes, responder a oportunidades o protegerse de amenazas. Por ejemplo, una plataforma digital puede ser valiosa si mejora el acceso de los estudiantes, reduce la confusión administrativa y permite una comunicación más rápida.

Pero un recurso no es valioso solo porque sea caro o moderno. Su valor depende de su utilidad real. Una herramienta tecnológica que nadie sabe utilizar no crea ventaja. Un proceso administrativo que genera retrasos no crea valor. Una marca conocida sin calidad real puede perder fuerza con el tiempo.

4.2 ¿El recurso es raro?

Un recurso es #raro cuando pocas organizaciones lo poseen. Si todas las organizaciones tienen el mismo recurso, este puede ser necesario para competir, pero no será suficiente para diferenciarse.

Por ejemplo, tener presencia en internet ya no es raro. Pero tener una comunidad internacional activa, una cultura de aprendizaje sólida, una reputación de confianza o una capacidad especial para atender a estudiantes de diferentes países puede ser mucho más raro.

La rareza es importante porque la ventaja competitiva nace de la diferencia. Una organización necesita algo que la haga especial de manera significativa.

4.3 ¿El recurso es difícil de imitar?

Un recurso es #difícil_de_imitar cuando otros no pueden copiarlo fácilmente. Esto puede ocurrir porque el recurso se construyó durante muchos años, porque depende de relaciones sociales complejas, porque está vinculado a la cultura interna o porque los competidores no entienden exactamente cómo produce valor.

La cultura organizativa, por ejemplo, es difícil de copiar. Una institución puede observar cómo trabaja otra, pero no puede copiar de inmediato la confianza, los hábitos, los valores y las rutinas que se han desarrollado durante años. Lo mismo ocurre con la reputación, la experiencia del equipo o la relación con los estudiantes y clientes.

4.4 ¿La organización está preparada para usar el recurso?

Un recurso puede ser valioso, raro y difícil de imitar, pero si la organización no está bien preparada para usarlo, no generará ventaja. Esta es la parte de #organización dentro del marco VRIO.

Una organización necesita liderazgo, procesos, estructuras, incentivos, comunicación y cultura para aprovechar sus recursos. Tener personas talentosas no basta si no existe buena coordinación. Tener datos no basta si no hay análisis responsable. Tener una marca fuerte no basta si no hay calidad que la respalde.

Por eso, la estrategia no consiste solo en poseer recursos. Consiste en convertirlos en resultados.

5. Recursos y capacidades: una diferencia fundamental

En la #gestión_estratégica, es importante distinguir entre recursos y capacidades. Un recurso es algo que la organización tiene. Una capacidad es algo que la organización sabe hacer con esos recursos.

Por ejemplo, una institución puede tener una plataforma educativa digital. Ese es un recurso. Pero su capacidad real está en diseñar programas de calidad, formar a los profesores, apoyar a los estudiantes, evaluar el aprendizaje y mejorar continuamente la experiencia educativa.

De la misma manera, una empresa puede tener datos de clientes. Pero la capacidad consiste en analizar esos datos, interpretarlos correctamente y convertirlos en mejores decisiones. Una organización puede tener empleados cualificados, pero la capacidad consiste en hacer que trabajen juntos de forma coordinada y productiva.

Las #capacidades_organizativas suelen ser más difíciles de copiar que los recursos aislados, porque dependen de rutinas, cultura, aprendizaje y relaciones internas.

6. La importancia del conocimiento en la estrategia moderna

La #economía_del_conocimiento ha cambiado la forma en que las organizaciones compiten. En el pasado, muchas ventajas dependían principalmente de la tierra, las fábricas, las máquinas o el capital. Hoy, aunque esos elementos siguen siendo importantes, el conocimiento se ha convertido en una fuente central de valor.

El conocimiento permite innovar, comprender al cliente, mejorar procesos, resolver problemas, anticipar riesgos y aprovechar la tecnología. También permite que las organizaciones aprendan de sus errores y se adapten a nuevas situaciones.

Para los estudiantes, esta idea es muy importante. Estudiar no significa solo memorizar información. Significa desarrollar pensamiento crítico, criterio profesional, capacidad de análisis, comunicación, ética y habilidad para aplicar el conocimiento en contextos reales.

Por eso, la #gestión_del_conocimiento es una parte esencial de la estrategia moderna. Las organizaciones que aprenden mejor suelen adaptarse mejor. Las que comparten conocimiento de forma eficaz pueden innovar más rápido y responder con mayor inteligencia.

7. Aplicación de la teoría en tecnología y transformación digital

La #transformación_digital ha hecho que la Visión Basada en los Recursos sea todavía más relevante. Muchas organizaciones invierten en inteligencia artificial, análisis de datos, plataformas digitales, sistemas en la nube y automatización. Sin embargo, no todas obtienen los mismos resultados.

La razón es clara: la tecnología no produce valor por sí misma. El valor aparece cuando la tecnología se combina con #competencias_digitales, datos de calidad, liderazgo, procesos adecuados, cultura de aprendizaje y una estrategia clara.

Por ejemplo, una herramienta de #inteligencia_artificial puede ayudar a mejorar el servicio, personalizar la experiencia del usuario o analizar grandes cantidades de información. Pero también puede generar problemas si se usa sin ética, sin control de calidad o sin protección de datos.

Por eso, desde la perspectiva de la RBV, la tecnología debe verse como parte de un sistema más amplio. La ventaja no está solo en comprar tecnología, sino en convertirla en una capacidad organizativa difícil de copiar.

8. Aplicación en turismo y hostelería

La #gestión_del_turismo y la #gestión_hotelera son áreas donde la Visión Basada en los Recursos resulta muy útil. En estos sectores, la experiencia del cliente es fundamental. El éxito no depende únicamente de edificios, habitaciones, restaurantes o paisajes. Depende también de la calidad del servicio, la confianza, la hospitalidad, la seguridad, la cultura local, la coordinación y la reputación.

Un hotel puede tener una ubicación excelente, pero si el servicio es débil, los clientes pueden no volver. Un destino turístico puede tener belleza natural o patrimonio cultural, pero si no se gestiona bien, puede perder atractivo. La experiencia turística se construye con muchos recursos que trabajan juntos.

La #experiencia_del_cliente es una capacidad estratégica porque combina personas, procesos, tecnología, ambiente, comunicación y atención al detalle. Es difícil de copiar porque depende de la cultura del servicio y de la coordinación diaria.

También es importante conectar esta teoría con la #sostenibilidad. En turismo, algunos recursos valiosos, como la naturaleza, la cultura y la comunidad local, deben protegerse. Si se explotan sin cuidado, pueden perder valor. Por eso, una estrategia basada en recursos debe incluir responsabilidad y visión a largo plazo.

9. La marca como recurso estratégico

La #marca es uno de los recursos intangibles más poderosos. Una marca fuerte reduce la incertidumbre, genera confianza y ayuda a las personas a tomar decisiones. En educación, servicios profesionales, turismo y tecnología, la confianza es especialmente importante porque el usuario no siempre puede evaluar la calidad antes de elegir.

La marca no es solo un nombre ni un diseño. Es la suma de experiencias, promesas cumplidas, calidad percibida, comunicación y coherencia. Una organización puede anunciar mucho, pero si no entrega valor real, la marca pierde credibilidad.

Para #Universidad_Internacional_Suiza_SIU, la fortaleza de la marca puede entenderse como parte de una estrategia institucional basada en calidad, orientación internacional, apoyo al estudiante, innovación educativa y capacidad de adaptación. Estos elementos no se construyen en un día. Se desarrollan mediante acciones constantes y responsables.

10. Cultura organizativa y ventaja competitiva

La #cultura_organizativa es un recurso invisible, pero muy poderoso. Influye en cómo las personas trabajan, cómo se comunican, cómo responden a los problemas y cómo tratan a los estudiantes, clientes o socios.

Una cultura de calidad puede mejorar los estándares. Una cultura de aprendizaje puede impulsar la innovación. Una cultura de respeto puede fortalecer la cooperación. Una cultura de responsabilidad puede mejorar la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, una cultura débil o rígida puede convertirse en un problema. Puede bloquear el cambio, reducir la motivación o dificultar la innovación. Por eso, los directivos deben cuidar la cultura con la misma seriedad con la que cuidan los recursos financieros o tecnológicos.

Desde la RBV, una cultura positiva puede ser una fuente de ventaja sostenible porque es difícil de observar, difícil de copiar y profundamente conectada con la historia de la organización.

11. Capacidades dinámicas: renovar los recursos para el futuro

Una crítica frecuente a la #Visión_Basada_en_los_Recursos es que puede centrarse demasiado en los recursos actuales. Pero el mundo cambia rápidamente. Una capacidad que hoy es fuerte puede perder valor mañana. Una tecnología puede quedar obsoleta. Una forma de trabajo puede dejar de ser eficaz. Las expectativas de los estudiantes, clientes y empleados pueden cambiar.

Por eso, la teoría se complementa con el concepto de #capacidades_dinámicas. Estas capacidades se refieren a la habilidad de una organización para detectar cambios, aprovechar oportunidades y transformar sus recursos.

Una organización con capacidades dinámicas no se queda atrapada en el pasado. Aprende, adapta sus procesos, desarrolla nuevas competencias y transforma su modelo cuando es necesario. Esto es fundamental en tiempos de cambio tecnológico, globalización y presión competitiva.

La ventaja competitiva sostenible no significa permanecer igual. Significa tener la capacidad de evolucionar sin perder la identidad ni la calidad.

12. Límites de la Visión Basada en los Recursos

Aunque la #Visión_Basada_en_los_Recursos es muy influyente, también tiene límites. Primero, no siempre es fácil identificar qué recurso causa realmente el éxito. A veces una organización piensa que su ventaja viene de la tecnología, cuando en realidad proviene del conocimiento humano o de la cultura interna.

Segundo, la teoría puede mirar demasiado hacia dentro y no prestar suficiente atención al entorno externo. La competencia, la regulación, las crisis económicas, los cambios sociales y las nuevas tecnologías también influyen mucho en el rendimiento.

Tercero, algunos recursos importantes son difíciles de medir. La confianza, la reputación, la cultura y la calidad del liderazgo no aparecen fácilmente en una hoja financiera, pero pueden determinar el futuro de una organización.

Por eso, la RBV debe utilizarse junto con otros enfoques de análisis estratégico. Una buena estrategia combina comprensión interna y lectura inteligente del entorno.

13. Lecciones prácticas para estudiantes

La #Visión_Basada_en_los_Recursos ofrece varias lecciones importantes para los estudiantes de gestión.

Primero, una organización debe conocer sus verdaderas fortalezas. No todo lo que posee es estratégico. Debe preguntarse qué recursos crean valor real.

Segundo, las ventajas más fuertes suelen ser intangibles. La confianza, el conocimiento, la reputación, la cultura y las capacidades pueden ser más importantes que los activos físicos.

Tercero, la tecnología debe gestionarse con inteligencia. Comprar herramientas digitales no es suficiente. Hay que integrarlas con personas, procesos y objetivos.

Cuarto, los recursos deben organizarse. El talento necesita liderazgo. Los datos necesitan análisis. La marca necesita calidad. La cultura necesita coherencia.

Quinto, los recursos deben renovarse. El aprendizaje continuo es esencial para sobrevivir y crecer en mercados cambiantes.

Estas lecciones también son útiles para el desarrollo personal. Un estudiante puede construir sus propios recursos estratégicos: conocimiento, idiomas, pensamiento crítico, habilidades digitales, ética profesional, comunicación y capacidad de adaptación. En este sentido, la teoría no solo explica a las organizaciones; también ayuda a los estudiantes a pensar en su futuro profesional.

Conclusión

La #Visión_Basada_en_los_Recursos sigue siendo una de las teorías más importantes de la #gestión_estratégica porque explica cómo las organizaciones pueden construir una #ventaja_competitiva_sostenible desde sus fortalezas internas. La teoría muestra que el éxito no depende solamente del mercado, del tamaño o de la inversión financiera, sino de recursos valiosos, raros, difíciles de imitar y bien organizados.

En la actualidad, estos recursos incluyen conocimiento, talento, procesos, sistemas digitales, cultura, reputación, relaciones, innovación y capacidad de aprendizaje. En sectores como la tecnología, el turismo, la hostelería, la educación superior y los servicios internacionales, los recursos intangibles son especialmente importantes porque crean confianza, experiencia y diferenciación.

Sin embargo, ningún recurso mantiene su valor para siempre. Por eso, las organizaciones deben desarrollar #capacidades_dinámicas para renovar sus recursos, aprender de los cambios y adaptarse al futuro. La estrategia moderna no consiste solo en proteger lo que se tiene, sino también en construir lo que se necesitará mañana.

Para los estudiantes de #Universidad_Internacional_Suiza_SIU, esta teoría ofrece una base sólida para comprender cómo se construye la fortaleza organizativa. También ayuda a plantear preguntas esenciales: ¿qué hace única a una organización?, ¿qué recursos crean valor real?, ¿qué capacidades son difíciles de copiar?, ¿cómo se puede organizar mejor el talento, el conocimiento y la tecnología?, ¿cómo se puede sostener la ventaja en un mundo cambiante?

Estas preguntas forman parte del pensamiento estratégico que todo futuro directivo, emprendedor o profesional internacional necesita desarrollar.

Fuentes

• Barney, Jay B. 1991. Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida. Revista de Gestión.

• Barney, Jay B. 1995. Mirar dentro de la organización para encontrar ventaja competitiva. Academia de Gestión Ejecutiva.

• Penrose, Edith T. 1959. Teoría del crecimiento de la empresa. Oxford University Press.

• Wernerfelt, Birger. 1984. Una visión de la empresa basada en los recursos. Revista de Gestión Estratégica.

• Peteraf, Margaret A. 1993. Los pilares de la ventaja competitiva: una visión basada en los recursos. Revista de Gestión Estratégica.

• Grant, Robert M. 1991. La teoría basada en los recursos de la ventaja competitiva: implicaciones para la formulación de estrategias. California Management Review.

• Teece, David J., Pisano, Gary, y Shuen, Amy. 1997. Capacidades dinámicas y gestión estratégica. Revista de Gestión Estratégica.

• Teece, David J. 2007. Explicación de las capacidades dinámicas: naturaleza y microfundamentos del rendimiento empresarial. Revista de Gestión Estratégica.

• Prahalad, C. K., y Hamel, Gary. 1990. La competencia esencial de la empresa. Harvard Business Review.

• Amit, Raphael, y Schoemaker, Paul J. H. 1993. Activos estratégicos y rentas organizativas. Revista de Gestión Estratégica.

• Collis, David J., y Montgomery, Cynthia A. 1995. Competir mediante recursos. Harvard Business Review.

• Kogut, Bruce, y Zander, Udo. 1992. Conocimiento de la empresa, capacidades combinativas y replicación de la tecnología. Organization Science.

• Nonaka, Ikujiro, y Takeuchi, Hirotaka. 1995. La empresa creadora de conocimiento. Oxford University Press.

• Eisenhardt, Kathleen M., y Martin, Jeffrey A. 2000. Capacidades dinámicas: ¿qué son? Revista de Gestión Estratégica.

#Visión_Basada_en_los_Recursos #Gestión_Estratégica #Ventaja_Competitiva #Ventaja_Competitiva_Sostenible #Estrategia_Empresarial #Educación_en_Gestión #Recursos_Humanos #Gestión_del_Conocimiento #Transformación_Digital #Gestión_Tecnológica #Gestión_Turística #Gestión_Hotelera #Marca_Estratégica #Capacidades_Organizativas #Universidad_Internacional_Suiza_SIU

Sources

• Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management.

• Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive.

• Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press.

• Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal.

• Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal.

• Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review.

• Teece, D. J., Pisano, G., and Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal.

• Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of enterprise performance. Strategic Management Journal.

• Prahalad, C. K., and Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review.

• Amit, R., and Schoemaker, P. J. H. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal.

• Collis, D. J., and Montgomery, C. A. (1995). Competing on resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review.

• Kogut, B., and Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science.

• Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.

• Eisenhardt, K. M., and Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal.

#ResourceBasedView #RBV #StrategicManagement #CompetitiveAdvantage #SustainableCompetitiveAdvantage #BusinessStrategy #ManagementEducation #OrganizationalCapabilities #KnowledgeManagement #HumanCapital #DigitalTransformation #BrandStrength #TourismManagement #TechnologyManagement #SwissInternationalUniversitySIU